细胞式生产方式起源于20世纪60年代的日本丰田公司。20世纪末, 日本泡沫经济破灭后,原“品种少, 产量大”的生产方式已不再适应低迷的市场需求, 日本厂家开始意识到与海外厂商成本大战的危机迟早会到来, 为此日本企业界希望通过提高生产效率来降低高昂的成本。1997年, 日本佳能集团御手洗富士夫社长果断决定在全集团内全面推行细胞式生产方式, 下令废除正在使用的约16000米长的生产流水线。佳能集团通过不断完善细胞式生产方式, 取得了成效, 劳动生产率平均提高了近50%。

细胞式生产方式简单说, 就是自律分散型生产方式, 分为五种方式:

U 字型生产线( 流程分割生产)

单人生产货摊式巡回生产方式

无传送带生产方式

单人货摊式生产方式

一人巡回生产方式

其中典型的形式是“单人货摊式生产方式”, 即主要依靠手工组装, 由少数的精通多道工序的员工组装产品, 它是一种适应性很强的生产方式。细胞式生产方式在生产线上, 根据产品、环境和人员的不同, 其形态也不同。即使是生产相同的产品, 不同的企业所构筑的细胞式生产方式生产线也大不相同。

在细胞式生产方式中, 每个操作者在独立制造生产线上操作, 而众多的被称为“细胞”的生产线同时工作, 但是每一“细胞”的生产并非各行其是, 而是按周密、严格的生产计划, 一个产品在各个“细胞”中分别组装, 较终共同完成一个成品的生产。细胞式生产方式由一个操作者担当多个生产工序, 是否成功的关键就在于操作者的意识改革的程度。细胞式生产方式的改革“风暴”首先发生在产品的制造部门, 由于制造部门上接研发部门,下联销售部门, 因而改革“风暴”同时也会改变研发、销售和后勤行政部门, 进而优化公司的组织结构, 较终形成高效的“细胞式生产系统”。

影响传统的流水线生产方式产生效能的弊端：

1、流水生产线工序严重不平衡。

生产线工序平衡就是在满足作业元素先后顺序关系的基础上, 对作业元素进行工序的重新组合, 使新组合的工序数既接近较小工序数, 又使得各工序的作业时间相等或相近, 以满足流水线节拍的要求。理论上,流水生产线生产工序平衡可以达到**,这时表现为所有操作者作业用时相同且同时开始作业、同时作业结束, 每一工序都不存在待料问题, 但是在制造部门的实际生产安排中要达到**的工序平衡几乎是不可能的,因为一个产品从零部件装配到完成成品需要经过许多不同的生产工序, 每一道不同工序作业差异是很大的。不同工序作业用时也相差甚远, 即便工艺管理人员水平再高、经验再丰富, 也无法使生产工序平衡达到**,甚至达到90%都很困难, 这样生产线的效率就会很低,必然会影响企业的经济效益。

2. 生产线的多品种、小批量生产方式。

伴随产品的生命周期日益缩短而来的是激烈的价格战, 使得那些规模大、投资高、回收期长的大型生产设备愈加显得不适应, 而品种多、数量少成为生产的主要特征。然而, 生产线生产任何一种产品, 无论其数量多少都必须进行繁琐的生产前的技术和工艺准备, 如人员岗位调换、操作者技能培训、工装夹具检具更换、工位操作指导图更新, 以及工前领发料等都需耗费大量工时。由于生产数量不大, 生产的产品仅仅几个小时甚至几十分钟就结束, 转而生产另一产品, 这样生产效率肯定会受到严重影响, 隐性生产成本很高。

3、群体利益不一致产生的冲突。

企业提高经济效益有效的办法就是要求操作者在单位劳动时间内生产出更多的产品, 即提高单班生产定额, 这样肯定会增加操作者的工作量。由于每一条生产线上的操作者形成一个利益群体, 当他们更多付出劳动而报酬并没有增加或没有同步增加时( 若同步增加报酬则会影响降低成本) , 他们就会感到很不公平, 对提高单班生产定额工作就不会给予支持, 而且还会产生较大的集体抵触心理, 甚至生产线上某一个操作者提高了效率就可能遭到其他操作者的斥责。因为生产线不仅是生产产品的装置, 而且还沉淀了复杂的人际关系。要想让生产线上每一位操作者以思想一致、行动一致来支持提高生产效率的措施几近梦想, 生产线只能低效率运行了。

提高我国电子电器制造业流水线生产效能的措施

由日本想到了我国。目前, 我国电子电器制造业仍然以流水线生产方式为主导, 设想大规模废除现有的生产流水线, 无论是从技术掌握程度, 还是资金成本都是不可能的。那么, 如何提高现有流水线的效能呢?

1、组织好工序同期化。

由于工序不平衡使得各工序的作业时间无法相等或相近, 甚至用时差距甚远, 严重制约了整条生产线的生产效率, 为此做好工序同期化设计十分重要。要根据流水线的节拍要求, 通过技术和工艺严密的组织措施来调整流水线各工序的作业时间, 使它们跟**水线的节拍或与其成整数倍比关系。工序同期化是组织连续流水线生产的必要条件, 工序同期化程度高, 则流水线设备负荷率也高, 有利于提高劳动生产率和缩短产品生产周期。组织工序同期化在考虑缩短较长或较长工序的工时, 可采取以下具体措施:

①生产线工位采用高效率设备或改装原设备, 以提高生产效率;

②采用高效率的工艺装备, 如快速安装夹具、模具, 以减少测量尺寸的时间;

③操作者改变加工方法, 以减少作业时间;

④改进工作地布置与操作方法, 以减少辅助作业时间;

⑤提高操作者的熟练程度和工作效率;

⑥进行工序的分解和合并, 在工艺上使每一工作地的工作量相等或相近。由于在装配阶段大多数采用手工作业, 工序的分解和合并比较容易。处于其他的工艺阶段, 由于工艺条件的限制,工序不能随意分解和合并, 工序同期化就比较困难。